.- Introducción

Aun son demasiado frecuentes expresiones como “con ese precio yo no pago ni el papel” o “cada vez tengo los precios son más bajos”. En un mercado de competencia es constante la comparación de los propios precios con los de la competencia y en muchos casos se tiene la sensación de que los precios que la competencia está ofertando son “irreales” e imposibles de ofertar por nuestra empresa.

Es cierto que cada empresa tiene sus características que condicionan el nivel de precios que se puede ofertar para un determinado tipo de trabajo. Existen muchos motivos que explican las diferencias de precios (o mejor dicho de costes) entre unas empresas y otras. Muchos de estos motivos son inalterables, pero otros pueden simplemente parecerlo.

Se presenta aquí un análisis de algunos de los motivos de las diferencias de coste de producción entre empresas.

Las sensaciones del mercado son claras. Parece que los precios de los trabajos son cada vez más bajos, sin embargo, hay empresas que consiguen unos márgenes de beneficio progresivamente mayores. Así pues, ¿dónde está el secreto?

Naturalmente, no existe ninguna fórmula infalible que asegure el resultado, pero se puede tener en cuenta una serie de aspectos en la dirección de la empresa y de la producción que permitirán una disminución progresiva de los costes, con el consiguiente incremento del beneficio.

Al tratar estos temas, es fundamental diferenciar los costes de producción de los precios ofertados. Realmente, los costes de producción responden a una realidad económica y de producción de la empresa, mientras que los precios de venta ofertados pueden responder a diversos factores como los precios de mercado, las características del cliente, o “incluso” los propios costes de producción.

Lamentablemente, en nuestro sector falta profesionalidad en el cálculo de costes. De diversos estudios realizados en empresas hemos concluido que en el 85% de las empresas de nuestro sector se desconocen los propios costes con fiabilidad, o al menos difieren en más de un 15% de lo que resultan realmente después de un cálculo analítico exhaustivo.

Puede que exista una sobrecapacidad de maquinaria en el sector, pero resulta inexplicable que haya empresas que ganen dinero y sigan comprando equipos y ganando dinero, y que otras pierdan dinero y tenga equipos parados.

Por todo lo comentado, el control en los costes de producción es fundamental. Conseguir disminuir los costes, sin perjudicar la producción, permitirá un beneficio mayor o más trabajo, o ambas cosas.

Es característico que una empresa perteneciente a las industrias gráficas tenga un reparto de beneficio como el siguiente: se pierde en el 25% de los trabajos, ni se pierde ni se gana en el 35% de los trabajos y se gana en el restante 40% de los trabajos. Está claro que conociendo dónde se sitúa cada trabajo de estos tres eslabones, será más fácil actuar comercialmente, ajustando los precios si es preciso, y consiguiendo maximizar el beneficio. No debe asustar perder algún trabajo. Lo importante es el resultado final del conjunto.

Como se comentará más adelante, disminuir los costes de producción no implica unos niveles de calidad y seguridad en el producto menores, si no que en la mayoría de casos se produce el efecto contrario.

No se debe olvidar que los costes de los trabajos dependen tanto de los costes horarios de los equipos como de los niveles de productividad obtenidos.

2.- Los elementos que forman el coste de producción

En principio, cuando se prepara un presupuesto, se está llegando a una conclusión del coste de producción estimado, para tomar la decisión del precio a ofertar.

Este coste de producción está formado por unos costes de producción generados internamente y unos costes externos en forma de materias primas y subcontrataciones.

Centrémonos en los costes de producción generados internamente. En un trabajo existen diferentes fases de producción que van completando el producto. En cada fase de producción participa un determinado personal y unos equipos, con unos costes de producción por tiempo (hora) o por unidad producida al incorporar el factor relativo a la productividad de ese centro de producción.

De este modo, es normal tener, para cada unidad productiva de la empresa, unos costes horarios (que contemplarán los costes estructurales asignados de forma coherente para un reparto según la influencia de esa unidad en la producción del conjunto de la empresa), y unos ritmos de producción en forma de tiempo por cambio de trabajo y/o velocidad de producción.

En ocasiones no es posible llegar a unos costes horarios de producción puesto que es difícil determinar las horas durante las que ha estado produciendo ese equipo. En estos casos, es posible analizar la producción realizada (o realizable) en el periodo considerado en el cálculo y distribuir los costes asignados en función de esta producción. El caso de un equipo de filmación de película o planchas (CTP) sería ejemplo de ello, obteniendo un coste por metro cuadrado de película o por plancha y para cada formato.

Sea como sea, los costes que debe contemplar cada unidad de producción para llegar a estos costes son esencialmente los siguientes:

•  Salarios de estructura (administración, comercial, almacén, etc...)

•  Salarios de producción (tanto directos como indirectos)

•  Materiales y consumos no cuantificables por trabajo (los cuantificables por trabajo se consideran materias primas del trabajo)

•  Amortizaciones y alquileres (los leasings y demás deben considerarse como financiación)

•  Reparaciones y otros gastos

Todos estos costes se asignarán a cada unidad productiva en función de diferentes criterios. Naturalmente aquellos costes que se “consuman” únicamente en una unidad productiva deberán asignarse a ella de forma total, mientras que los costes pertenecientes a diversas unidades productivas (un jefe de turno, estructura, etc...) deberán asignarse de forma correspondiente con la importancia de esa unidad productiva en el conjunto de la producción.

Si es necesario, es posible ayudar al lector en el análisis de estos factores y llegar a la conclusión del cálculo de producción por unidad productiva.

Una vez asignados todos los costes, y repartidos adecuadamente los no directamente asignables, se debe dividir el resultado entre las horas facturables de esa unidad productiva (o las unidades de producción estimadas), para obtener el coste por hora (o coste por unidad producida).

3.- Motivos específicos de diferencia de coste de producción

Existen muchos motivos que pueden provocar una diferencia en los costes de producción. En este apartado se comentaran los que han parecido más significativos. Aunque en algunos casos puedan parecer obvios, no deben dejar de considerarse puesto que condicionan el entorno de la empresa y se deben tener presentes para las decisiones oportunas en la dirección de la actividad.

Para cada uno de los motivos se describe y “discute” su relación con los costes de producción y las razones por las que llevan a diferencias entre empresas, y se dan algunas recomendaciones en cuanto a “qué se puede hacer” para progresar hacia unos costes menores.

Coste de los salarios

Incluimos dentro de este motivo las diferencias de costes de salarios que pueden existir entre empresas y que afectan directamente al coste de producción. Se incluyen únicamente los costes asignables directamente a cada unidad de producción, y no los “indirectos” que se tratarán en otro motivo.

Las diferencias salariales pueden responder a múltiples causas. Al evaluar el nivel salarial de un operario frente a la media del sector, se debe tener en cuenta tanto el puesto de trabajo en cuestión como el rendimiento del operario. A pesar de que existen convenios que especifican el nivel salarial que corresponde a cada puesto de trabajo, en la práctica es frecuente que se incluyan complementos que generen estas diferencias entre empresas.

Si ya en una misma empresa existen diferencias salariales entre personal que realiza el mismo trabajo, es normal que existan diferencias entre personal de diferentes empresas aunque se realice el mismo trabajo. Por otra parte, también diferentes operarios de la misma empresa pueden estar dando un rendimiento distinto en cuanto a la cantidad y calidad de la producción obtenida, aspecto que probablemente justifique la diferencia salarial.

Al margen de estas razones suficientemente obvias, existen otras razones como la situación geográfica o la antigüedad del operario que afectan a los niveles salariales relativos entre personal con la misma dedicación.

Qué se puede hacer

En un momento en el que es difícil encontrar operarios válidos para determinados puestos de trabajo, es difícil conseguir un control total sobre este tema. Además, esta dificultad en encontrar operarios “válidos” hace que cuando se consiguen sean justificables niveles salariales muy superiores a los establecidos por convenio.

Sin embargo, es importante conseguir un cierto paralelismo entre el rendimiento en producción y el coste salarial. Los incentivos son una herramienta que pretende cubrir esta necesidad.

El sistema de incentivos debe perseguir el beneficio del conjunto de la producción y no de operarios individuales, por lo que debe valorarse de forma conjunta, consiguiendo una motivación entre operarios para el bien común. Los incentivos deben basarse a partir de una base salarial, y teniendo en cuenta el progreso en productividad (sin afectar a la calidad).

Es probable que un sistema de incentivos incremente el coste salarial. Realmente, si el sistema de incentivos está estructurado adecuadamente, se debería desear que este coste salarial se incrementara, ya que generaría necesariamente un incremento en la productividad que, a pesar del incremento en el coste salarial, permitiría obtener un coste de producción menor.

Coste de la estructura

También es habitual encontrar diferencias importantes en el coste de personal de estructura entre empresas que realizan el mismo tipo de producción.

Es muy frecuente el caso de empresas familiares que han crecido a lo largo de los años, y que habiendo pasado una fase de crecimiento importante, han entrado en un momento de recesión o de “control de los gastos” como consecuencia de un mercado más competitivo y una falta de actualización de la empresa en todos sus niveles. Probablemente no se ha encontrado al “hijo” sucesor adecuado, o el “padre” fundador no ha sabido delegar y adaptarse a las nuevas formas de entender la empresa.

En este proceso, se ha incorporado personal en la parte “de oficina” de la empresa durante los años de bonanza, que no se ha sabido racionalizar en los momentos en los que la producción ha bajado.

A veces se crean necesidades burocráticas “ficticias” que se convierten en un peso excesivo en la estructura de la empresa.

Qué se puede hacer

  Si bien en el área de producción es más fácil identificar las necesidades y las “sobrecapacidades”, en los departamentos administrativos (tanto de administración como de producción), no es fácil simplificar un proceso que se ha ido complicando con el tiempo.

Es importante realizar un estudio de organización (sea de forma interna o de forma externa a través de consultores especializados) analizando y desarrollando los siguientes aspectos (y en este orden):

•  Análisis de las necesidades de la estructura de la empresa en cuanto a personal “de oficina”, definiendo áreas de responsabilidad y tareas específicas a resolver.

•  Evaluar la necesidad de dedicación de tiempo para cada una de las áreas y definir los puestos de trabajo y los perfiles de personal necesario.

•  Analizar el personal disponible y valorar su adecuación a la estructura “ideal” diseñada.

•  Reconsiderar la estructura diseñada teniendo en cuenta la realidad del personal disponible. En esta fase se debe ser algo flexible para adecuar los puestos a las capacidades del personal disponible, pero no excesivamente. El objetivo es conseguir una estructura optimizada que funcione de forma eficaz. Probablemente se llegará a la conclusión de que se tiene que despedir o reubicar una parte importante de personal, y realizar un proceso de selección para conseguir nuevo personal para puestos estratégicos que garanticen el funcionamiento de la nueva estructura. Es habitual que después de este proceso se consiga una disminución de un 20% del personal, despidiendo un 30% a 40% y contratando un 10% a 20%.

•  Finalmente, se deberá implantar y mantener la nueva estructura, definiendo y explicando detalladamente las responsabilidades y exigiendo el rendimiento.

Coste de amortización de los equipos

Al realizar el cálculo del coste horario de producción de una unidad productiva, se debe incluir el valor correspondiente a la depreciación del equipo o amortización. Probablemente el término depreciación se corresponda mucho más con lo que debe ser que el término amortización.

En la industria gráfica existe un parque de maquinaria muy amplio, con equipos de muy diversas antigüedades, y con consideraciones muy distintas en cuanto al valor de amortización a aplicar.

Por otra parte, a pesar de que al existir diversas marcas para un mismo tipo de equipo que puede realizar la misma producción y con una productividad similar, existen también precios distintos, este no es un motivo para tener la diferencia de coste de amortización que se presenta en el sector.

El principal motivo radica en la forma distinta en que cada empresa considera este capítulo para cada máquina. Se puede decir que existen los siguientes tipos de forma de considerar el valor de amortización:

•  Amortización oficial: A partir del valor de compra, se reparte entre el periodo de amortización regulado por la ley, dejando un valor final nulo.

•  Amortización real: Se toma la diferencia entre el valor estimado al principio y al final del periodo, y se divide entre las horas que se prevé utilizar el equipo de forma efectiva durante el periodo.

•  Amortización uniforme durante la vida real: Se considera el coste total de la inversión menos el valor residual final estimado al cabo de los años previstos que durará el equipo, y se divide entre estos años, para obtener la depreciación anual estimada.

•  Amortización proporcional: Se trata de forma igual al “uniforme durante la vida real”, pero considerando la vida del equipo en horas y no en años, de forma que se va asignando el valor de depreciación por hora. Este procedimiento tiene la dificultad de que no se conoce en qué momento se habrán consumido las horas de utilización estimadas, ya que depende de la utilización, por lo que se hace difícil determinar el valor residual.

•  Amortización actualizada: Realmente no se trata de ningún tipo de amortización en concreto, si no que se trata de una variante sobre cualquiera de las anteriores en la que se actualiza de forma periódica el cálculo, teniendo en cuenta aspectos como la vida útil restante considerada, el valor residual, etc.

Qué se puede hacer

  La amortización es un concepto de coste de los que “no cuestan dinero” ya que no tienen que ver con la forma en la que se ha pagado el equipo (ya sea contado o financiado). Sin embargo, se trata de un concepto que es muy importante y que debe tenerse en cuenta. Aunque lleva a diferencias de coste por diversidad de criterios, es fundamental realizar la valoración del valor de depreciación de una forma realista, con lo que la diversidad no debería ser tan acusada.

Nuestra recomendación en este sentido es aplicar un tipo de amortización combinada entre la proporcional y la actualizada.

En este sentido, se debe valorar el conjunto de la inversión (incluyendo instalación y cualquier cambio que haya exigido en la configuración de los demás elementos de la empresa), valorar también la cantidad de horas de utilización efectiva esperadas para el periodo que se considera y el valor de reposición del equipo al final del periodo teniendo en cuenta el nivel de utilización que se habrá hecho de él. Con ello, se conseguirá el valor de amortización o depreciación por hora.

Una vez transcurrido ese periodo, y para el cálculo del periodo siguiente, se debe evaluar nuevamente el valor de reposición del equipo en el mercado de acuerdo a su estado en ese momento. Existirá una diferencia entre el valor real en ese momento y el valor que se había estimado en el periodo anterior.

Si esta diferencia es positiva y el equipo tiene un valor superior, se habrá conseguido un beneficio superior en el periodo anterior. Si la diferencia es negativa, esta diferencia deberá cargarse a pérdidas para el periodo anterior, y calcular el nuevo valor de amortización para el periodo siguiente a partir del valor real, y con los mismos criterios antes descritos.

Por otra parte, hay momentos en los que los equipos pierden poco valor durante el periodo que se considera. A nivel de costes la realidad es esa pérdida de valor. Sin embargo, recomendamos realizar una estimación complementaria teniendo en cuenta los valores de amortización de equipos similares en el mercado para la preparación de presupuestos.

Nivel tecnológico de los equipos

Sin duda alguna, este es uno de los factores que afectan de forma importante en el coste de producción, aunque va estrechamente ligado con el valor de amortización.

Está claro que un equipo tecnológicamente más avanzado será más productivo (coste menor por productividad) pero a su vez será más caro (coste mayor en concepto de amortización). En el momento de la inversión se debe realizar un cálculo detallado de los equipos que se valoran en cuanto a su valor de compra y su coste de amortización, y el nivel de productividad que tendrán para determinar el coste de la producción que se obtendrá.

También es conveniente esta valoración mientras se dispone de otro equipo de producción para valorar la posibilidad de reponer un equipo en funcionamiento por uno nuevo.

Qué se puede hacer

Aunque tradicionalmente se ha apostado por utilizar los equipos hasta el final de su vida, existe una clara tendencia a renovar los equipos cuando su sustitución resulta ventajosa económicamente, y no esperar al momento en el que su depreciación es mínima. Recordemos que la productividad es un factor muy importante para conseguir un coste de producción menor.

Configuración del equipo

  En la comparación de los costes de producción debemos referirnos a un tipo de producción para hacer una comparación real. De este modo, pueden existir diferentes ordenadores con capacidades distintas que pueden realizar una misma tarea de preimpresión, pero puede que en uno de ellos falte capacidad operativa para completar las operaciones para un determinado trabajo, por lo que la comparación de costes para ese tipo de trabajo no sería válida. Lo mismo puede decirse en la comparación de dos máquinas de impresión o de encuadernación, en las que el formato puede ser una limitación para determinados tipos de trabajo, por lo que la comparación tampoco sería válida.

Sea como sea, nos referimos en este apartado a las diferentes configuraciones que puede tener un tipo de equipo que puede realizar el mismo trabajo. Así pues, para la impresión de una publicación en formato de página Din A4 a 4 colores, tanto se puede utilizar una pequeña máquina de un color y de formato 36 x 52 cm, como una de gran formato de 4 colores de formato 120 x 160 cm.

De forma inmediata, se puede pensar que para la realización del trabajo descrito siempre será mejor utilizar la máquina de cuatro colores. Sin embargo, esto no es cierto necesariamente. Dependiendo de cómo sea el trabajo en cuanto a número de páginas y tiraje puede ser más conveniente la máquina menor.

Otro caso motivo de discusión podría ser la opción de una máquina 70 x 100 cm de 8 colores o una 100 x 140 cm de 4 colores. La superficie que imprime cada máquina en un paso de la hoja de papel es la misma. Sin embargo, en función del coste del equipo y de la configuración del trabajo, puede ser más rentable una o la otra. En este caso, probablemente tendrá mucha importancia la rapidez con la que se pueda conseguir el cambio tanto en un caso como en otro.

Está claro que una misma empresa tiene que aceptar diversidad de trabajos, unos más adecuados y otros menos a sus instalaciones. Sin embargo, conviene tender hacia una especialización en el tipo de trabajos adecuando las acciones comerciales para conseguir el equilibrio necesario entre la gama de trabajos que se realizan y las instalaciones de las que se dispone.

Existen sistemas matemáticos para conocer qué máquina es mejor para cada caso, teniendo en cuenta los costes relativos a la máquina y los tiempos de producción para un trabajo en cuestión. Es típico encontrar casos en los que para determinadas gamas de tirajes es mejor una máquina y para otra es mejor otra máquina.

Qué se puede hacer

  Existen dos teorías muy diferenciadas en cuanto a los criterios a seguir en cuanto al tipo de equipos en los que invertir. Desde hace varios años se ha estado defendiendo la política de inversiones (tanto en equipos como en esfuerzos humanos) hacia la especialización para un tipo de producto. Sin embargo, recientemente está ganando fuerza la tendencia hacia la capacidad de cubrir las necesidades del cliente, dando un valor añadido al servicio.

Estas dos formas de entender la actividad parten de dos principios muy distintos. La especialización tiene en cuenta la consecución del menor coste para poder ofertar el mejor precio. En este caso la producción es rápida y no existen problemas. El sistema funciona como un único engranaje. En cambio, la disponibilidad de diferentes tipos de recursos persigue la satisfacción del cliente en términos de amplitud en el servicio. Está claro que en este caso el primer perjudicado es el coste de producción, y por consiguiente un precio más elevado.

Probablemente cada empresa tenga que tomar su decisión en cuanto a qué política comercial seguir. Desde el punto de vista de costes de producción, parece claro que la especialización en tipos de trabajo en los que exista suficiente mercado como para cubrir las necesidades de horas de producción disponibles, es la opción más ventajosa.

Con todo, se debe tener siempre presente que el objetivo de la empresa es el rendimiento económico. Obtener un mayor beneficio vendiendo menos volumen probablemente es preferible a una gran producción con un rendimiento más ajustado.

En cada caso se debe analizar los puntos fuertes de la empresa y tomar la decisión en cuanto a qué camino seguir. Lo que está claro es que el punto medio entre estas dos tendencias se convierte en un servicio que no está a la altura de las empresas versátiles (aunque con costes mayores) y unos costes demasiado elevados de producción para productos que exigen especialización.

Equipos auxiliares

Es imprescindible que la dirección de la producción y la de la empresa estén buscando constantemente soluciones y nuevos equipos que puedan mejorar la productividad. No debe olvidarse que cualquier aumento de productividad se convierte directamente en una disminución de los costes de producción del trabajo.

En este sentido, existen muchos tipos de equipos auxiliares que pueden representar un ahorro importante de tiempo, además de poder ser económicamente rentables en si mismos por el ahorro de materia prima que pueden suponer.

Nos referimos a equipos auxiliares como los sistemas de alimentación automática de tinas, sistemas volteadores de la pila de papel, eliminadores de electricidad estática o filtros para los sistemas de recirculación del agua de mojado.

Qué se puede hacer

Asistir a ferias, congresos, analizar la información comercial, atender a las publicaciones técnicas del sector y a las más comerciales, comentar con colegas del sector, etc... son algunos de los mecanismos de los que se dispone para actualizarse sobre las soluciones disponibles en el mercado.

Para cada caso, es necesario realizar un estudio económico realista sobre el rendimiento de la inversión, teniendo en cuenta tanto los aspectos relativos a los ahorros directos como a los indirectos y a las posibilidades de más negocio. Es fundamental realizar un estudio profesional en cada caso. Si es necesario, se puede recurrir a ayuda externa especializada para tomar la mejor decisión. El valor de estas inversiones es con frecuencia demasiado elevado como para arriesgar su éxito.

Turnos de trabajo

Probablemente este sea uno de los aspectos que pueden afectar más a la diferencia de costes de producción entre empresas.

Es muy frecuente encontrar en una empresa máquinas de diversa antigüedad y con características similares en cuanto a formato y número de colores. Sin embargo, en estos casos también es frecuente que se esté trabajando a menos de dos turnos completos.

El coste de las inversiones en la industria gráfica es realmente muy elevado como para que no se obtenga el máximo provecho de ellas. Obtener el máximo provecho no significa utilizar los equipos durante muchos años “hasta que revienten”. El máximo provecho se obtiene con la optimización de los recursos y con las inversiones adecuadas.

En la comparación de costes de producción entre una empresa con dos máquinas 70 x 100 cm de cuatro colores trabajando 12 h al día y otra con una sola máquina trabajando 24 h al día, con toda seguridad la segunda conseguirá unos costes de producción mucho menores.

A pesar de que las horas de disponibilidad de los equipos sean equivalentes, en el primer caso existen paros (comidas e inicio y fin de jornada) que se transforman en menos tiempo productivo. Además, probablemente una de las máquinas será más antigua que la otra, por lo que el nivel de productividad será menor.

Si avanzamos en el tiempo, la empresa con una máquina la habrá amortizado mucho más rápidamente y podrá cambiarla antes por una de última tecnología. ¡Atención! Decimos cambiarla, y no añadir una máquina más.

Mientras, la otra empresa seguirá con las mismas máquinas. Con los años, la diferencia en productividad, y consecuentemente en costes de producción, será muy grande.

Qué se puede hacer

Es imprescindible entender que se tiene que aprovechar al máximo los equipos más productivos, aunque sea a costa de detener otros equipos menos productivos. El personal disponible debe trabajar en los equipos más rentables para maximizar el beneficio.

Es posible que al adquirir un nuevo equipo no se quiera eliminar el antiguo por considerar que puede realizar producción válida, y sacarnos de un apuro en un momento determinado. Pero el equipo antiguo únicamente debe ponerse en marcha cuando no haya otro remedio. El equipo nuevo debe trabajar todas las horas disponibles, consiguiendo una amortización rápida del equipo y pudiéndolo cambiar cuanto antes.

Además, existe el tiempo perdido correspondiente a paradas para comidas y de inicio y fin de jornada, que en un sistema de turnos enlazado desaparece. La producción también se ve afectada en términos de calidad por efecto de estos paros.

No se trata simplemente del paro en si mismo. Se trata de que el operario ajusta el trabajo para que se adapte a estos paros, alargando tirajes o preparaciones para hacerlos coincidir con el paro. De diferentes análisis de empresas, se ha concluido que los tiempos perdidos por efecto de este tipo de paros fácilmente son los siguientes:

•  Tiempo perdido antes del desayuno: 0,10 h (6 minutos)

•  Tiempo perdido después del desayuno: 0,20 h (12 minutos)

•  Tiempo perdido antes de la comida: 0,40 h (24 minutos)

•  Tiempo perdido después de la comida: 0,50 h (30 minutos)

•  Tiempo perdido en el inicio de turno (sin enlace con el turno anterior): 0,65 h (38 minutos)

•  Tiempo perdido al final del turno (sin enlace con el turno posterior): 0,50 h (30 minutos)

Con estos tiempos se ha construido la tabla 1 que muestra la comparación de productividad por efecto de los turnos de trabajo. La columna de la izquierda muestra el posible aumento que se puede conseguir respecto a un sistema de turnos sin paros, considerando el tiempo perdido respecto al total disponible. Por ejemplo, en el primer caso de un turno de 8 horas con parada para comidas y desayuno, el efecto de los paros es de 2,35 h, que representa el 42% del tiempo de presencia total. En cambio, en un turno seguido de 8 horas representa tan solo el 17%. Creemos que es interesante analizar esta tabla e identificarse en ella, para ver el progreso que se puede obtener en productividad con simplemente cambiar el sistema de turnos.

Las compras

Sin duda alguna, si se consiguen precios más económicos en la compra de materias primas o consumibles, los costes de producción van a ser menores. Normalmente, las empresas que pueden comprar volúmenes mayores pueden conseguir también mejores precios.

Sin embargo, comprar más barato no significa siempre un coste de producción menor. Lo que determinará el coste que implican estas materias primas respecto a la producción será el rendimiento que se obtenga de ellas.

Un caso claro puede ser la compra de tinta, en que existen tintas con un precio por kilogramo más bajo pero, a su vez, con un rendimiento menor, o lo que es lo mismo, que permiten imprimir menos metros cuadrados con la misma cantidad.

Otro caso es el papel. El comportamiento del papel en máquina, el tiempo de secado o la calidad de la impresión que se puede obtener sobre él, son algunos de los factores que “encarecen” el valor de esta materia prima, a pesar de que su precio pueda ser menor.

No se debe olvidar que una parte muy importante del coste de producción viene condicionada por la productividad que se pueda conseguir con el conjunto de los recursos disponibles.

Qué se puede hacer

En primer lugar, es fundamental disponer de unas especificaciones claras respecto a las características necesarias de las materias primas a comprar. Estas especificaciones no tienen que ser únicamente en términos de descripción para compras (gramaje, formato, etc. en el caso del papel o color y kilogramos en el caso de la tinta), si no que deben contemplar determinados requisitos de comportamiento en producción.

Normalmente estos requisitos no pueden incorporarse como descripción del artículo a comprar, pero deben estar presentes y cumplirse al “homologar” un tipo de artículo para su participación en el proceso de producción de la empresa.

En este sentido, probablemente será necesario realizar ensayos con muestras de nuevas materias primas, evaluando su rendimiento en producción.

Para conseguir estos índices indicativos de rendimiento económico de las materias primas se puede recurrir a profesionales especializados que aportaran los métodos y parámetros para esta valoración.

La claridad en la información y el problema de los errores

Como vamos insistiendo a lo largo de este escrito, la productividad es un factor fundamental en el coste de producción. Juntamente con la productividad, la calidad puede influir de forma notable en el coste de producción, especialmente por dos motivos. Por una parte puede generar repeticiones, con el evidente coste que esto supone. Por otra parte, además de la calidad del producto, nos referimos también a la calidad con la que se trabaja. Una mejor calidad en proceso significa menos errores y consecuentemente mayor productividad.

Qué se puede hacer

La dirección de la producción no debe limitarse resolver los problemas que van apareciendo en los trabajos que se van realizando. Se debe analizar las problemáticas que aparecen y establecer mecanismos para que no se repitan.

Aunque esto parezca evidente, no es muy frecuente que se actúe de este modo. La dinámica diaria no deja en muchas ocasiones ver más allá, o implantar medidas correctoras. Además, como consecuencia de pertenecer al propio sistema, no se identifican muchos errores como problemas, si no como algo “normal” del sistema de producción. Es muy importante ser consciente de estas limitaciones y conseguir abstraerse del “día a día” y evaluar objetivamente lo que sucede en producción.

A modo de ejemplo, damos a continuación una lista de algunos aspectos característicos en los que se generan pérdidas de tiempo o costes innecesarios, así como una breve recomendación para el progreso.

•  Especificaciones insuficientes del cliente: Establecer una lista de parámetros a definir con el cliente.

•  Especificaciones insuficientes del vendedor: Preparar una ficha de recepción del encargo adecuada a las necesidades, revisando, si es necesario, la existente.

•  Especificaciones internas insuficientes, dentro de la orden de producción (generando consultas continuas de forma interna y pérdidas de tiempo): Rediseñar la orden de producción de acuerdo a las necesidades, y asegurar que se cumplimenta de forma adecuada.

•  Falta de revisión del cliente: Formalizar la realización de una revisión en fase avanzada o identificar trabajos específicos como trabajos en los que es necesario una revisión en profundidad.

•  Falta de elementos de comparación: Preparación de pruebas más completas o más frecuentes.

•  Falta de revisión antes de producir la película (o la plancha en procesos CTP): Formalización de un sistema de revisión documentado, utilizando sistemas automáticos de revisión (preflight).

•  Influencia de las prisas: No deberían existir como tales. Se debe conseguir una agilidad suficiente en el sistema sin perjudicar la calidad, a través de metodología y estandarización.

•  Falta de aseguramiento antes de pasar a producción o al pasar de una fase a otra del ciclo productivo: Seguir las especificaciones dadas para cada etapa. Formación de una Oficina Técnica.

•  Errores sin crear la acción correctora: Análisis de cada error e implantación de la medida correctora correspondiente para el futuro.

•  Falta de revisión más fiable de los textos: ¿Los correctores son suficientemente capaces?. Mejorar la formación del personal.

•  Falta de concienciación colectiva: Informar y comentar cualquier fallo ocurrido, contabilizar el número de veces que se produce y su coste, y animar a su disminución. Existen formas establecidas de gran éxito en este sentido.

El coste de la calidad

Hoy en día a nadie se le ocurre afirmar que la calidad cuesta dinero. Sin embargo la calidad si que representa una diferencia importante en cuanto a los costes de producción.

Aunque esto pueda parecer un contrasentido, no lo es. Actualmente se entiende por trabajar con calidad al hecho de realizar el “nivel de calidad” que se desea, a voluntad, y no como consecuencia de la casualidad o de la pericia artesanal de un operario en un momento determinado.

Al trabajar con calidad se consigue que el proceso trabaje sin dudas ni errores. Las decisiones en producción están ya descritas o parametrizadas en función del resultado que se vaya obteniendo en producción. No hay dudas, y la actuación es rápida y eficaz. Consecuentemente, la productividad aumenta, y mejoran también los costes de producción.

Para obtener este propósito, es necesario trabajar de forma estandarizada y controlada. Al hablar de estándares no nos referimos necesariamente a los estándares internacionales publicados, si no que podría ser también los propios estándares de actuación establecidos por la empresa.

En diferentes proyectos de implantación de sistemas de estandarización para mejorar la calidad y la productividad se han conseguido unos ahorros medios de alrededor de un 26% sobre los costes de producción antes del proceso de implantación.

Qué se puede hacer

Se debe analizar la situación actual de la producción de la empresa a través del establecimiento de mecanismos de reconocimiento de causas de falta de calidad y productividad (comités de productividad y oficina técnica), preparar especificaciones y describir metodologías que garanticen evitar el problema, e implantar y asegurar el cumplimiento de las decisiones tomadas.

En una primera fase, se puede recurrir a sistemas ya preparados específicamente para el sector, y para el ámbito específico de la empresa. Normalmente, la implantación y cumplimiento de estas recomendaciones representa un salto espectacular en lo que se refiere a mejora de la productividad y constancia de la calidad.

Desde este punto de partida, el sistema de mejora continua de la calidad y la productividad debe seguir de cerca la producción a través de un sistema de recogida de datos de producción y su análisis, reconociendo puntos de mejora potencial, y dedicando pequeños “comités” de investigación y preparación de soluciones de progreso.

El tiempo de la puesta a punto

Nos referimos en esta apartado al tiempo dedicado a la puesta a punto de la máquina para la producción del trabajo.

Hasta hace unos años, en las ferias internacionales se presentaban las máquinas haciendo bandera de las velocidades de producción que alcanzaban. Hoy en día, el objetivo de los fabricantes es conseguir que los equipos permitan una preparación de la producción en un tiempo menor, y no tanto un incremento en la velocidad de producción.

Esto se debe a que existe una tendencia clara hacia tirajes más cortos, de forma que el tiempo de puesta a punto está ganando importancia relativa respecto al tiempo total de producción.

Cualquier mejora en este aparado significa directamente una mejora en los costes de producción del trabajo en cuestión.

En este sentido, no son simplemente las características del equipo de producción lo que condiciona la posibilidad de un menor tiempo. Hay dos factores más que afectan directamente a este tiempo. Por una parte está la metodología seguida en el cambio, y por otra, las condiciones en las que llega el trabajo a esa fase de producción.

Qué se puede hacer

Naturalmente, se puede invertir en equipos que mejoran este aspecto, tales como máquinas con preparación automática o semiatuomática, o equipos de CTP en el caso de la impresión que generan planchas que, por sus condiciones, permiten un cambio mucho más rápido (probablemente este sea uno de los mayores éxitos en la inversión en un equipo CTP).

Sin embargo, hay muchas otras cosas que se pueden hacer y que no cuestan dinero.

Fundamentalmente, es posible actuar en dos sentidos. Por una parte se puede analizar la forma en la que se realiza la puesta a punto y establecer mejoras en el procedimiento para conseguir un menor tiempo y más constante.

Por otra parte, la estandarización que antes se comentaba en las fases previas de producción (y también en la puesta a punto y la producción posterior), debe permitir que la forma en la que llega el trabajo a la puesta a punto sea suficientemente predecible como para que ésta sea fácil y rápida.

Disponibilidad de aparatos de medición

Lamentablemente, todavía no es muy frecuente encontrar densitómetros y otros aparatos de medición a la salida de las máquinas de impresión. Si bien es cierto que la adquisición de estos aparatos es aún cara, su utilización correcta no significa un coste de producción mayor, si no que significa un coste menor a través de una mayor productividad.

Qué se puede hacer

Naturalmente, se debe invertir en la adquisición de estos aparatos, pero asegurando su utilización correcta y obteniendo el máximo rendimiento de las ventajas que aporta. Es importante hacer pasar al personal de máquinas por seminarios teóricos y prácticos de la utilización del densitómetro y otros elementos de medición.

La utilización de imágenes de control en el proceso también ayudará en este sentido.

En la actualidad, existen aparatos de medición rápida del conjunto de la tira de control que no son excesivamente caros (no nos referimos a sistemas con mesa completa, si no a sistemas semiautomáticos). La utilización de un aparato de este tipo permite un ahorro de tiempo importante, además de ahorro de material, al poder realizar las acciones correctoras de forma más rápida y evitando un exceso de producción no válida. Estos sistemas indican en pocos segundos dónde existe un problema potencial para su corrección inmediata. Con los densitómetros manuales, la producción sigue y la detección puede ser algunos minutos después de la salida de la hoja de control. Sea como sea, si no se dispone de ninguna herramienta, más vale un densitómetro fiable, aunque manual, que no disponer de nada o de una dispositivo poco fiable.

Proceso de producción

Como es conocido, en la industria gráfica no solo existe el offset como proceso de producción, si no que existen otros procesos como la flexografía, el huecograbado, la serigrafía o la impresión digital.

Naturalmente, cada uno de estos procesos tiene unos costes de producción distintos, del mismo modo que normalmente realizan un tipo de producción también diferente.

Sin embargo, existen ámbitos de aplicación comunes entre procesos, por lo que en estos casos puede existir una comparación de costes que beneficie a uno de ellos.

Qué se puede hacer

La forma tradicional de entender la actividad de la empresa no contempla incorporar otros procesos que no sean los propios de la actividad. ¿Qué hubiera pasado con las empresas tipográficas que no hubieran incorporado el offset?. La respuesta es clara.

Así pues, en los casos en los que la empresa tiene cierta especialización por productos, es importante analizar hasta que punto la producción es realizable con procesos alternativos y para que casos (tirajes, colores, etc.) podría ser más rentable.

Las decisiones de inversiones en nuevos equipos deben tener en cuenta estas posibilidades.

En este sentido, ya es frecuente encontrar empresas de fabricación de etiquetas que disponen de diversos procesos de impresión, por ejemplo offset, flexografía e impresión digital, utilizando uno u otro en función del tipo y cantidad de producción.

4.- El resultado económico

En el apartado anterior se han comentado toda una serie de motivos que pueden representar diferencias de costes de producción entre empresas, y sobre los que se puede actuar para conseguir situarse en una posición competitivamente mejor.

En este apartado nos referiremos a la tabla 2 que muestra una cuenta de explotación de una empresa offset característica, junto que el incremento de beneficio que se puede obtener de forma fácil aplicando algunos de los consejos del apartado anterior.

Tabla 2

Concretamente, en la tabla 2 se detallan 5 columnas para cada concepto de la cuenta de explotación:

•  Primera columna, “Valor”: Valor del concepto dentro de la cuenta de explotación, por cada millón de pesetas (ventas estimadas de un millón de pesetas)

•  Segunda columna, “% sobre ventas”: Porcentaje que representa el valor de la columna anterior sobre el total del millón de ventas.

•  Tercera columna, “% sobre el concepto”: En los conceptos en los que existe un coste innecesario, aparece el porcentaje sobre el consumo total en ese tipo de concepto. Por ejemplo, para el papel se estiman unas mermas de un 8%.

•  Cuarta columna, “% de mejora”: En los casos en los que puede existir mejora, se indica el porcentaje de mejora económica que se puede conseguir. Siguiendo el caso citado anteriormente, se estima que en cuanto a las mermas de papel, se pueden reducir en un 20%, pasando de un 8% a un 6,4%.

•  Quinta columna, “Valor de la mejora”: Valor de la mejora conseguida.

Al final de la tabla, y en concepto de “Beneficio antes de impuestos”, se indica el beneficio antes y después de las acciones de progreso.