Introducción

A pesar de la gran evolución de la industria gráfica en los aspectos técnicos, en cada una de las etapas del ciclo productivo, todavía permanecen aspectos que son consecuencia de la evolución histórica y que proceden del origen artesanal de este sector. Muy especialmente queremos centrarnos en esta ocasión en la esencia de la gestión empresarial como es la disponibilidad de un plan estratégico de la propia empresa para varios de los años inmediatos y, muy especialmente, para el año que empieza.

Las empresas del sector gráfico toman las decisiones, en general, en forma más reactiva que proactiva. En otras palabras, se realizan inversiones, se introducen cambios o se adaptan procesos en función de lo que va ocurriendo, de los cuellos de botella, de lo que hace la competencia, de lo que aparece en nuevas tecnologías, etc. Parece que, más que “dirigir” la empresa hacia unos objetivos predeterminados y por unos caminos elegidos se va conduciendo en función de los condicionantes y los obstáculos que se van encontrando.

Si se considera como debería ser la gestión en cualquier tipo de empresa, no es difícil identificar que nuestro sector adolece con frecuencia de falta de estrategia y, en consecuencia, de una dirección con decisiones y acciones que sean consecuencia de ese plan estratégico.

Quizás es que la mayoría de directivos han evolucionado con su propia empresa en lugar de haberse preparado previamente, haber aprendido y experimentado en varias empresas (incluso en varios sectores) y después haber pasado a directivos de su propia empresa.

Quizás pueda parecer que nos estamos refiriendo, tan solo, a empresas de gran tamaño, pero creemos que esto es válido, sobretodo, para la empresa de tamaño medio, de 25 a 75 empleados, que empieza a notar la necesidad de una cierta originalidad propia para competir en un mercado tan difícil.

Y es que, actualmente, con la mayor efectividad de máquinas y sistemas, la diferencia competitiva se sitúa, precisamente, en la forma de dirigir la empresa, en la forma de descubrir y aplicar estrategias que permitan aumentar la productividad, de avanzar en competitividad y, en definitiva, de obtener un nivel mayor de beneficios, incluso en las difíciles circunstancias actuales del mercado.

¿Por qué conviene un plan estratégico?

En sectores en los que la empresa se inicia como consecuencia de descubrir una oportunidad de negocio en el mercado, los posibles accionistas (incluso, quizás, las entidades financieras) necesitan una justificación de esa inversión. Los accionistas y esas instituciones saben que se precisa una idea clara de lo que se va a hacer para tener éxito. Incluso en los impresores, cuando han de obtener un préstamo para una inversión en una máquina o en una nueva actividad se ven obligados a preparar todo un plan que convenza al inversor sobre las buenas posibilidades de rendimiento económico que se tienen.

En cambio, en la evolución de la empresa gráfica, cuando todo depende de su dueño, parece que se sigue considerando que la propia genialidad y el poder de reacción ante dificultades o posibilidades de crecimiento es suficiente. Quizás lo era, pero, ciertamente, no lo es hoy.

El hecho de disponer de un plan estratégico para el futuro próximo tiene toda una serie de ventajas que conviene identificar:

•  Ayuda a tomar unas decisiones mucho más proactivas, mucho más basadas en los propios objetivos y en la optimización de recursos.

•  Aporta un mejor entendimiento del mercado, de sus tendencias y de lo que puede suceder en función de lo que ha sucedido.

•  Permite incluir y prever la evolución de los aspectos financieros, especialmente de las necesidades económicas que pueden aparecer como consecuencia de la evolución planificada de la empresa, incluso en el caso de un crecimiento satisfactorio. Se obtiene una relación entre los beneficios y las necesidades de recursos económicos.

•  Da la oportunidad de analizar mejor las tendencias evolutivas que pueden influir en la propia actividad, especialmente en todo lo que se refiere al mundo digital.

•  Ayuda a prever posibles obstáculos que pueden aparecer u oportunidades que se pueden presentar y que pueden impactar negativa o positivamente en la propia actividad.

•  Ayuda a la empresa a establecer niveles específicos que se quieren alcanzar en cuanto a objetivos, a realizar la medición correspondiente de los progresos obtenidos y el establecimiento de cambios que pueden rectificar cualquier desviación.

•  Ayuda a poder evaluar el efecto que puede tener una nueva inversión o el cambio hacia una nueva actividad.

•  Ayuda, también, a poder evaluar la efectividad de los directivos y de los mandos intermedios en función del progreso que obtienen en sus respectivas asignaciones de objetivos departamentales.

•  Etc.

Pero creemos importante destacar con más énfasis, por la importancia que tiene en el sector gráfico, el estudio que el plan estratégico debe incluir con respecto a la relación entre las habilidades productivas de la propia empresa y las necesidades evolutivas del mercado en cuanto a productos gráficos, con lo que todo ello supone de análisis de las actitudes de los compradores de impresos y de las diversas opciones en el enfoque de la acción comercial.

El industrial gráfico ha sido, casi siempre, mejor directivo de las actividades internas de su empresa que de sus relaciones estratégicas con el mercado y de los condicionantes que esto impone en la forma de trabajar.

¿Qué ha de incluir un plan estratégico?

Todo empieza por el convencimiento, por parte del director ejecutivo y de los directores de departamento o responsables de actividad que han de colaborar en este proceso, sobre la importancia de disponer de un plan estratégico escrito y del compromiso posterior que esto supone en cuanto a la acción ordenada por cada uno de ellos, en base a su plan de objetivos individuales. Sin ese compromiso, no tiene ningún sentido preparar un plan ya que sólo serviría para utilizar un tiempo que no tendría los resultados que pretende.

Así pues, un proceso para la preparación del plan estratégico empieza por escoger a una persona que se responsabilice del tema y que abarque todas las actividades de la empresa. Aunque muchas veces es el propio gerente o dueño que puede o debe hacerlo, la ayuda de una segunda persona, cercana a él, resulta más práctico porque no se encuentra bajo la presión del día a día. Aparte de ello, conviene decidir qué otras personas, probablemente representando a los departamentos de ventas, producción y administración, se van a involucrar para dar su opinión sobre los muchos temas que han de incluirse.

La empresa tiene por objetivo conseguir unos rendimientos sobre la inversión en base a ofrecer al mercado algo que el mercado necesita y por lo cual está dispuesto a pagar un nivel determinado de precio que habrá de estar relacionado con la oferta de la competencia y con las propias necesidades del comprador. Esto supone realizar un análisis del mercado en el que se debe considerar la evolución que hay y la que habrá con mayor probabilidad en el consumo de cada uno de los productos gráficos, no solamente los que la empresa está produciendo sino, también, de otros que podría producir.

En función de esas posibilidades u “oportunidades” que se presentan en la evolución futura del mercado, se han de escoger aquellas que tengan más facilidad de producir a un precio competitivo.

A partir de ello, conviene preparar todo un plan de acción de ventas para que el mercado conozca lo que se está ofreciendo o lo que se va a ofrecer y pueda descubrir las ventajas que le pueden decidir a relacionarse con la empresa en cuestión. Con ello se llega a una posible y deseable evolución, lo más realista posible, del nivel de ventas detallado por cada producto y para un período de tres años. Buena parte de esta evolución futura de basará, precisamente, en la evolución histórica durante los últimos tres años, introduciendo aquellos cambios que el análisis de mercado haya sugerido.

A partir de ese nivel se ha de estudiar el plan de producción que sea capaz de hacer frente a esas necesidades de productos gráficos específicos. Esto supone buscar la forma más económica posible de producción, la necesidad de maquinaria, el nivel de personal que se precisará y, sobretodo, la forma de producir tanto a nivel técnico como a nivel de organización de tiempos, muy específicamente el sistema de turnos.

Pero todo esto no sería suficiente si, además, no se estudiará la viabilidad administrativa, de servicios internos y, sobretodo, de finanzas que el plan conlleva. El beneficio debe poder hacer frente a la mayor necesidad de finanzas que las empresa puede tener, no solamente en la compra de nuevos activos sino, también, para las diferencias que se generen entre cobros y pagos de ventas y compras respectivamente.

Con ello se podrá establecer la cuenta de pérdidas y ganancias para un período mínimo de tres años, con una mayor importancia en el primer año de actividad de ese período. Obviamente, esa cuenta de resultados incluirá las ventas previstas, los costes de producción consecuentes y los gastos generales y de financiación que todo ello comporta.

Todo este conjunto se ha de presentar a la dirección de la empresa o, si la propia dirección lo ha preparado, al cuadro de mandos más representativo para traspasar las responsabilidades y objetivos individuales a cada componente de ese grupo directivo.

Pero no todo acaba aquí. Lo más importante, como dijimos antes, es que esto sirva realmente de pauta, de línea conductora, en la práctica diaria. En el planteamiento de acciones, en el análisis de los resultados obtenidos y de la comparación con lo que se había previsto. En todo caso, cada persona demostrará su valía en cuanto a saber trasladar a la realidad aquello que se ha planteado a nivel de previsión.

No se descarta, en ningún caso, una rectificación de los planes a la vista de cambios circunstanciales, de mercado o de actitudes de la sociedad. Pero, eso sí, se precisará no solo tocar esta o aquella cifra sino que, necesariamente, se deberá replantear toda la influencia que ello tiene en el conjunto del plan.

Este ejercicio debería hacerse cada año en base a la experiencia del cumplimiento del año anterior. Sobretodo en lo que se refiere al análisis de la evolución del mercado. Pero, al menos, entendemos que debería hacerse en profundidad una vez cada tres años y después replantear el nuevo año cada vez que se cambia de ejercicio.

Reconsideración del mercado y su evolución

Siempre es mejor dirigir la oferta de servicios a aquellos mercados que están en crecimiento y que no se encuentran en una etapa de revisión de gastos propios. Por tanto, prescindiendo de todo aquello que habitualmente se hace y de los mercados a los cuales se está vendiendo, conviene plantearse preguntas tales como las siguientes:

•  ¿Cómo se puede segmentar el mercado general del consumo gráfico (de hecho de todo el mercado con todas sus actividades) para identificar su evolución relativa?

•  De entre ellos, ¿cuáles están teniendo un crecimiento mayor según las estadísticas oficiales? ¿Sector de alimentación? ¿Sector del vestido? ¿ Sector de electrodomésticos? ¿Sector industrial? ¿Sector de la enseñanza? ¿Sector de la lectura? Etc. ¿Cuál de ellos? El crecimiento en comparación con el propio crecimiento del producto interior bruto permite una clasificación evidente de ese “ranking”.

•  ¿Cómo evoluciona la necesidad de acciones de marketing por parte de cada uno de esos sectores?

•  ¿Hasta qué punto las nuevas tecnologías que se van implantando en la sociedad influyen en cada uno de aquellos segmentos?

•  Etc.

Por tanto, conviene pensar en esa evolución y establecer una clara lista de preferencias, prescindiendo de lo que hasta ahora haya hecho la empresa o de su predilección histórica en cuanto a mercados a los que se dirige. En todo caso, lo que se pretende es ver, hasta que punto, la empresa ha de cambiar su acción de ventas para disponer de la posibilidad de vender con un margen mejor en función de las necesidades de cada segmento de mercado.

Los productos y servicios. ¿Cuáles convienen más?

Obviamente convienen más aquellos que, dentro de las posibilidades de producción con los equipos actuales o con aquellos a los que, quizás, se puede tener acceso en el futuro, pueden dar un mejor margen como consecuencia de una mejor actitud compradora de los usuarios correspondientes.

Para ello, convendrá plantearse también una serie de cuestiones:

•  ¿Cuál es el índice de crecimiento que está teniendo la industria gráfica con respecto al producto interior bruto del país? Esto servirá para conocer hasta qué punto el sector se puede permitir pensar en un crecimiento futuro sin afectar demasiado en la temática de precios de venta como consecuencia de una mayor o menor presión competitiva.

No obstante, existen muchísimas diferencias entre unas empresas y otras y, en un mismo índice de crecimiento algunas crecen mucho más que las media y otras pierden nivel de ventas al mismo tiempo. ¿A qué se debe esta diferencia? Ciertamente a la existencia o no de un plan estratégico y al hecho de introducir cambios o evolucionar en la empresa de acuerdo con las posibilidades de generar beneficio.

•  ¿Cuáles son las tendencias que afectan al crecimiento de la industria gráfica en cada uno de los segmentos típicos de mercado? ¿Qué cambios están sufriendo los diversos grupos de compradores de impresos que pueden afectar a los productos y servicios que en la actualidad se están ofreciendo?

•  ¿Cómo están afectando los cambios tecnológicos de la sociedad en su actitud de compra y, a su vez, los de la industria gráfica en su actitud de oferta?

•  ¿Van a aparecer normativas oficiales que afecten a la utilización de un tipo de producto u otro?

•  ¿Cómo cambian las actitudes de los clientes en cuanto a concentrar o segmentar la compra de los diversos productos y servicios al sector gráfico?

Obviamente, muchas de estas informaciones son obtenibles en las instituciones oficiales, en asociaciones o en empresas de consultoría especializadas en el seguimiento de estas tendencias. En cualquier caso, conviene tener un apoyo externo porque se obtiene así una visión mucho más amplia de las tendencias que existen en el mercado. La empresa gráfica debe tener en cuenta que su posibilidad de cambio es relativamente lenta y conviene estar preparado antes de que los cambios se consoliden.

Pero, por otra parte, para poder decidir cuál debe ser la oferta más oportuna (más rentable) que ha de hacer la empresa al mercado es bueno analizar también los propios puntos fuertes y débiles ya que, aunque es posible cambiarlos, esto supone un cierto tiempo y, mientras, es preferible tomar una decisión de oferta que, en ese momento, permita la mejor optimización posible del margen comercial.

Por ejemplo, en cuanto a puntos fuertes, podrían ser:

•  Un equipo de ventas muy activo.

•  En general, un personal muy entregado y muy flexible en sus actividades.

•  Un buen parque de maquinaria.

•  Una base de clientes muy fiable en cuanto a cobros.

•  Etc.

En cambio, los puntos débiles podrían ser:

•  Una organización interna deficiente en cuanto a la información de las características de los trabajos.

•  Unos mandos intermedios más tendentes a resolver problemas que a estudiar la forma de evitarlos.

•  Unos turnos de trabajo mal organizados.

•  Unas dependencias de subcontratación que no permiten entregas rápidas.

•  Desconocimiento de los costes propios de producción.

•  Etc.

Todo esto debería permitir una primera lista de objetivos y, sobretodo, una lista de mercados y de productos hacia los que se debería concentrar el crecimiento de los próximos años. No obstante, el orden lógico de consideración debería ser:

•  ¿A qué mercado es preferible vender? (Sector de alimentación, sector industrial, sector de enseñanza, etc.)

•  ¿Cuáles son los productos que, con preferencia, consumen o piden, o pedirán, estos segmentos de mercado?

•  ¿Qué cambios se precisarán introducir internamente para poder cumplir con este reenfoque en la acción hacia el mercado?

Así pues, teniendo en cuenta estas conclusiones del estudio de mercado, y partiendo del nivel de ventas actual en cada uno de los segmentos, se debería trazar un objetivo de crecimiento, una vez más detallado por segmentos de mercado y, dentro de el, por productos, para los siguientes tres años.

No aconsejamos proponer un crecimiento inferior al 15% anual en valor de ventas ni superior al 25%. Si fuera inferior probablemente no se conseguiría un crecimiento en los beneficios y, si fuera superior probablemente habría limitaciones de tipo financiero o la propia dificultad de obtener ese nivel con precios de ventas razonables. En todo caso, es preferible vender con mejor margen dentro de esos niveles de crecimiento que ir a niveles superiores con márgenes inferiores.

El plan de ventas y marketing

En este apartado, partiendo de las cifras y los detalles de productos del apartado anterior se deben trazar las líneas maestras de cómo conseguir ese nivel tanto en lo que se refiere a acciones de mercado como a personas que se precisan y, sobretodo, organización que se plantea para una mayor efectividad de las personas.

Aquí nos podríamos referir a todas las acciones de marketing que en otros documentos se han expuesto, a los cambios actuales más característicos en la organización de ventas para una mayor eficacia en la acción hacia el mercado y la interacción típica con los clientes para asegurar el mantenimiento de su satisfacción. En todo caso, recordemos algunas recomendaciones típicas:

•  Es mejor que los vendedores se concentren en la obtención de clientes nuevos y que su acción esté planificada en función del estudio previo de mercado.

•  Debe existir una acción de marketing que ayude a captar la atención de los futuros clientes para que los vendedores puedan tener contactos con más probabilidades de éxito.

•  Es conveniente disponer de personas dentro de la empresa que se especialicen por grupos de clientes, preferiblemente por segmentos de mercados de clientes, en lugar de zonas geográficas o, incluso, productos. En otras palabras, debería haber un enlace en la propia empresa entre cada uno de los segmentos de mercado (por tipo de gremio o rama de actividad) y la producción de la empresa.

•  En cualquier caso, el plan de ventas y marketing debe contener una lista de acciones por persona con los objetivos a obtener en cada período, probablemente a nivel trimestral. El jefe de departamento (en algunos caso será, simplemente, el jefe de ventas) deberá tener la responsabilidad de combinar sus recursos para ir cumpliendo los objetivos generales del plan de ventas.

El plan de producción

En base a las ventas programadas en el plan estratégico se ha de analizar la capacidad de producción y sus necesidades progresivas en el tiempo con respecto a cada uno de los volúmenes de los diversos productos a obtener.

Esto supone no solamente considerar las máquinas sino, especialmente, los turnos de trabajo, la organización, las diversas etapas productivas, las subcontrataciones, etc.

Precisamente, la capacidad de producción debería considerar primero la posibilidad de extender turnos, hasta llenar con tres turnos al menos 5 días a la semana, cada una de las máquinas, antes de plantear otra compra a menos que hubiera razones de efectividad, tamaño o productividad en ese cambio.

Pero, incluso entonces, se debería también considerar la posibilidad de vender alguna de las máquinas existentes para evitar la innecesaria ocupación de espacio y, en todo caso, producir en tres turnos en la mejor máquina, posiblemente la nueva que se pretende adquirir.

Además, la efectividad depende mucho de la organización y, sobretodo, de las personas que participan. El plan debe incluir también una progresiva mejora de las capacidades de los operarios y, sobretodo, de los mandos intermedios y jefes, porque de ellos depende, en muy buena parte, la efectividad que se pretende.

Así pues, al margen de estos aspectos más amplios y de cobertura más general, se pueden plantear otras cuestiones tales como:

•  Actualización y ampliación de los recursos en preimpresión, especialmente en lo que se refiere a capacidad, rapidez y conveniencia de los ordenadores y de sus programas.

•  Sistemas de control de la producción y de obtención de datos que sirvan para poder medir la productividad, su progreso y la mejor forma de elaborar los presupuestos.

•  Cantidad de espacio necesario en los nuevos entornos de producción.

•  Necesidades de almacén, tanto para materias primas como para productos acabados.

•  Necesidades energéticas, especialmente la potencia eléctrica necesaria para cualquier ampliación a realizar.

•  Nuevas máquinas que se precisan en las áreas de impresión y postimpresión, siempre con el criterio de apurar al máximo las existentes durante las 24 horas del día.

•  Cambios tecnológicos para poder acortar el ciclo del proceso productivo. Una unidad Computer To Plate o CTP podría ser un caso característico en estos momentos.

•  Posibles nuevas personas que se precisan, para sustituir algunas existentes que presentan limitaciones en el crecimiento planteado o, también, para ampliar la producción actual. No obstante, las mejoras en productividad pueden aumentar la capacidad sin necesidad de ampliar el número de personas. Debería haber mucha prudencia en este sentido.

•  Mejoras a introducir en los sistemas de control de calidad, especialmente a nivel de estándares, instrumentos de medición, imágenes de control, necesidad de seminarios para implantación, etc.

•  Revisión de las empresas a las que se subcontrata, especialmente las etapas iniciales (diseño) y en las etapas finales (acabados) para plantear cualquier cambio de capacidad o de calidad.

•  Planteamiento de necesidades productivas como consecuencia de haber establecido un plan de ventas y marketing que incluye nuevos productos o servicios a ofrecer al cliente.

•  Revisión de los programas de seguridad en la producción.

•  Nuevos planteamientos de mejora en el respeto al medio ambiente.

•  Cambios en las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo.

•  Revisión del organigrama.

•  Posibles cambios en la forma de pago a los proveedores.

•  Posibles cambios en la forma de cobro a los clientes.

•  Cualquier cambio que se haya considerado conveniente en la formación de operarios y jefes.

El plan de administración, finanzas y servicios

Tanto lo establecido a nivel del departamento de ventas y marketing como en el de producción tiene influencia en los servicios internos que se han de establecer, en el departamento de administración y, sobretodo, en la forma de plantear la evolución financiera durante el período considerado.

Probablemente, no sea el entorno de este documento el más adecuado para revisar estos temas, pero nos parece imprescindible que el plan estratégico incluya, al menos, el planteamiento de la evolución del “cash flow” (evolución del flujo de caja) que puede verse influido por los siguientes factores:

•  Beneficios que se considera que se obtendrán en el período considerado.

•  Compras de equipos y su financiación respectiva.

•  Amortizaciones que, si bien se contabilizan como un gasto, no son, en realidad, una salida de fondos.

•  Evolución de los saldos de clientes.

•  Evolución de los saldos de proveedores.

•  Pagos de impuestos en los momentos establecidos.

•  Devoluciones de préstamos financieros anteriores.

•  Etc.

En realidad, los beneficios no coinciden con las disponibilidades de fondos puesto que cada una de las líneas expuestas puede suponer una disponibilidad o una carencia de esos fondos. Y la disponibilidad de fondos en el momento oportuno es tan o más importante que los propios beneficios.

Presentación e implantación

Una vez preparado el plan, que probablemente lo habrá hecho una sola persona o un pequeño grupo de personas, conviene explicar los razonamientos de cada apartado al resto de directivos y mandos intermedios de la empresa para que exista un compromiso personal en la implantación de los objetivos, de las acciones de cambio y del seguimiento correspondiente.

Obviamente, pueden haber, en ese momento, sugerencias de cambio que se deberán analizar cuidadosamente e introducir, en su caso, en el plan previamente preparado.

En cualquier caso, se deberá preparar un documento específico para cada departamento de la empresa, principalmente:

•  Departamento comercial.

•  Departamento de producción.

•  Departamento de administración.

•  Departamento de servicios.

Obviamente, aunque la empresa sea pequeña, tendrá asignadas responsabilidades para cada una de estas áreas y a eso nos referimos. Al margen de ello, otras empresas pueden disponer de otros departamentos, como pueden ser un departamento de oficina técnica separada de producción, un departamento de compras, etc. Cada uno de ellos ha de disponer, pues, de su plan específico con objetivos cuantificados, plazos de realización, formas de comparación entre el plan y la realidad, etc.

En cualquier caso, lo más importante es que cada objetivo esté asignado a una persona específica que se encargará de su implantación, de su seguimiento, de su explicación al grupo de personas que dependan de esa función, etc.

Seguimiento de la realidad con respecto al plan estratégico.

Es obvio que un plan estratégico se prepara para implantarlo y, sobretodo, seguir de cerca el resultado de la implantación para cumplir con una serie de finalidades:

•  Seguir el cumplimiento de objetivos por parte de las personas comprometidas en ello.

•  Decisión de la introducción de cambios en el momento previsto o en momentos diferentes.

•  Seguimiento del rendimiento de las personas.

•  Detección de cambios de estrategia cuando las circunstancias son diferentes a las previstas.

•  Avance o retroceso en las etapas previstas.

•  Introducción de cambios como consecuencia de la aparición de nuevas tecnologías o de falta de viabilidad de las que se había previsto implantar.

•  Cambios en las características y organización de la producción si es necesario en función de los cambios de actitud de los clientes y del nivel de éxito en la captación de nuevos clientes y volúmenes en cada uno de los segmentos previstos.

Hay muchas empresas que hacen el seguimiento del plan a nivel mensual con los resultados correspondientes y con reuniones de revisión de avance en estrategias y tácticas. No obstante, creemos que la industria gráfica, con sus problemas cotidianos intensos al tratarse de encargos específicos, puede ser suficiente hacer una revisión a fondo con el equipo directivo cada trimestre.

En todo caso, debe haber un replanteamiento general y profundo una vez al año, después de obtenidas las cifras del ejercicio que ha terminado. Será entonces el momento de replantear cambios en estrategias y tácticas, sin necesidad de rehacer todo el plan si las circunstancias reales que se han dado en el mercado, en las tecnologías, en la evolución económica general, etc. no son muy diferentes de las previstas en el plan.

Digamos pues, al concluir, que el plan estratégico es un instrumento que compromete no sólo a las personas con mando intermedio, sino, sobretodo, a los directivos y al propio gerente a buscar formas de trabajar, método, etapas con plazos determinados y, por ello, menos decisiones aleatorias, de tipo instintivo, etc.