1.- Introducción

En una encuesta realizada a clientes de productos gráficos recientemente se constató que uno de los principales motivos por los que se elegía a un proveedor era por la seguridad en el cumplimiento de la fecha de entrega del trabajo. En la mayoría de casos, incluso se afirmó que se aceptaría cierto aumento de precio por tener esta seguridad.

Sin duda alguna, éste es uno de los aspectos que más debe preocupar a cualquier industrial gráfico, sea cual sea la fase de producción en la que participe.

Por otra parte, los clientes requieren unos periodos de entrega cada vez más cortos, con lo que ello implica en cuanto a necesidades de completar el ciclo de producción en el menor tiempo posible.

Todo este conjunto de exigencias está haciendo que las empresas busquen caminos para poder completar el ciclo de producción en el menor tiempo posible.

Por lo que se ve en las actitudes de las inversiones, existe cierta tendencia hacia poder completar el conjunto del ciclo productivo para tipos de producto específicos, teniendo menor dependencia de terceros y decidiendo individualmente sobre la programación de los trabajos hacia un servicio más rápido al cliente.

Sin embargo, es frecuente que estas inversiones no resulten de un análisis apropiado de los aspectos económicos y que resulten de difícil amortización, al no poder cobrar al cliente por el coste real que representan.

Probablemente este sea un aspecto clave. A pesar de que los clientes están requiriendo unos plazos de entrega más cortos, en el mercado hay la sensación de que no se puede cargar más por ello.

Sea como sea, es evidente que un objetivo claro debe ser obtener el mayor rendimiento de las instalaciones disponibles, en términos de rapidez del proceso.

Para conseguir este objetivo se debe avanzar esencialmente en dos grandes áreas. Por una parte se debe acortar el tiempo dedicado a realizar cada operación del ciclo productivo a través de la mejora en los métodos y la formación. Por otra parte, se debe analizar de forma realista las posibilidades de inversión que permiten eliminar pasos del conjunto del ciclo productivo, acortándolo.

En este artículo vamos tratar una serie de aspectos en forma de apartados monográficos para dar ideas de mejoras que se pueden aportar al conjunto de la producción para acortar el ciclo productivo, tanto en pasos como en tiempo.

2.- El flujo de trabajo en preimpresión

2.1.- Identificación de cuellos de botella

Para identificar dónde se encuentran los cuellos de botella en un flujo de producción es imprescindible realizar un mínimo de análisis. Este análisis debe empezar por la revisión de las fases de producción por las que pasa un trabajo en preimpresión, identificando cada uno de los equipos que participan.

Una vez descritos detalladamente estos flujos de producción por tipo de producto, se debe estudiar la productividad individual en cada fase. Esto es conocer aspectos como las imágenes que se pueden escanear en una hora en un escáner, las correcciones de color que se pueden hacer en una estación de trabajo por hora, o las páginas que se pueden filmar con una filmadora en una hora.

Esta información, al tratarla conjuntamente con los flujos de producción para cada tipo de trabajo, dará inmediatamente una idea clara de dónde se encuentran los cuellos de botella en este ciclo de producción.

Es cierto que este aspecto puede depender de las características de los trabajos que se realicen, pero teniendo en cuenta que nuestro objetivo debe ser optimizar al máximo todos los recursos, no se debe permitir que las limitaciones de una fase de producción limite el rendimiento del resto. Eliminando ese cuello de botella, se debería poder absorber más trabajo.

Sin embargo, el proceso no acaba aquí. Una vez se reconocen los puntos donde se encuentran los cuello de botella se debe estudiar el tipo de producción que se produce en ese punto.

Probablemente, el tiempo medio dedicado a una operación puede no ser representativo del conjunto, puesto que existen variables que hacen que este tiempo fluctúe en gran medida respecto a la media. Se deberá realizar entonces una valoración más detallada agrupando la producción por tipos de productos en los que los tiempos no varíen tanto respecto a la media.

Con esta información, se debería entonces poder identificar las causas que hacen que los tiempos sean menores en algunos casos. De entre esas causas se deben identificar aquellos aspectos que se pueden adoptar como estándares que permitan la reducción en el tiempo del conjunto. Ese tiempo debe ser el valor de referencia sobre el que valorar el progreso.

Normalmente, este progreso pasa siempre por establecer un plan de formación que, en muchos casos, puede ser interno.

Por otra parte, también es normal que existan necesidades en cuanto a crecimiento en instalaciones para eliminar cuellos de botella. Antes de realizar una inversión en este sentido, se debe analizar el efecto de otras inversiones.

Por ejemplo, supongamos que se dispone de un pequeño flujo de producción en el que participa un escáner (con una capacidad de producción de 4 imágenes por hora), un ordenador para el retoque (con una capacidad de 6 imágenes por hora) y una filmadora (con una capacidad de 10 páginas por hora).

Por lo que se ve, en este flujo la producción viene limitada por las 4 imágenes que se pueden escanear por hora, por lo que se obtendrán 4 páginas por hora (en páginas con una sola imagen). Si se invierte en un segundo escáner, la producción no será el doble, puesto que entonces existirá una limitación en cuanto a las imágenes que se pueden tratar con el ordenador, siendo la nueva producción de 6 imágenes por hora.

Sería necesario un segundo ordenador para conseguir toda la productividad que el nuevo escáner aporta, obteniendo entonces 8 imágenes/páginas por hora.

También debe tenerse en cuenta todos aquellos tiempos que no se ven, como los relativos a las transferencias a través de la red de trabajo (y no nos referimos únicamente al tiempo de transferencia, si no también al tiempo de ejecución).

2.2.- La verificación de ficheros

Con todo, sin duda alguna, el problema más importante que existe hoy en día en preimpresión y que condiciona la productividad y, consecuentemente, el tiempo de producción total es el del estado en el que llegan los ficheros digitales a preimpresión, siendo necesaria multitud de correcciones en un gran número de casos.

Realmente, se trata de un cuello de botella importante que debe preocupar y sobre el que se debe actuar.

Si no se detectan los errores en los ficheros hasta que se obtienen las películas, las planchas o las pruebas, se produce una repetición del trabajo. Si se corrigen los ficheros, pero no se registra el tiempo dedicado a ello, probablemente la planificación se vea afectada por el cuello de botella que allí se crea, resultado en un retraso en la entrega del conjunto de los trabajos acumulados. Si se corrigen los ficheros pero no se carga por ello, el beneficio se ve afectado y el cliente no es consciente del problema que ha generado, con lo que probablemente se vuelva a producir. Si se corrigen los ficheros y se intenta cargar por ello posteriormente, probablemente sea demasiado tarde y el cliente no se muestre conforme.

Con el término preflight ,que otras veces se ha tratado, se define el conjunto de operaciones que se realizan sobre los ficheros antes de iniciar su tratamiento para reconocer su estado y verificar los problemas potenciales que pueden ocasionar en las fases siguientes de producción. A este conjunto de operaciones también se les conoce como operaciones de “verificación de ficheros”.

Esta operación se realiza previamente a la producción, de forma que se puede informar al cliente (o al emisor del fichero) antes de iniciar el trabajo, pudiendo entonces decidir sobre si se quiere cargar por un trabajo de corrección del fichero o informar sobre el efecto que tendrá esto sobre el plazo de entrega del trabajo.

En flujo de trabajo tradicional en preimpresión, el cliente es informado de los errores en sus ficheros después de unos dos días desde que entrego los ficheros. Una mañana el cliente entrega los ficheros al comercial, que se desplaza a las instalaciones. Por la tarde se localizan los problemas, pero el comercial no recibe esta información hasta la mañana siguiente, de forma que probablemente no informará al cliente hasta la tarde del día siguiente o hasta la mañana después de dos días.

Este tiempo es demasiado importante como para no automatizar esta parte del proceso. En primer lugar, la transmisión de ficheros debe ser inmediata, y no esperar a que el comercial realice todo su recorrido diario hasta que entrega el trabajo.

A la recepción del trabajo, debe haber un responsable que tenga como prioridad el análisis y verificación de la información que llega, realizando la verificación de inmediato. Esta verificación será tanto más ágil cuanto más automatizada esté.

Hoy en día existen las ya conocidas herramientas de preflight, no suficientemente extendidas, que realizan esta verificación en segundos. Incluso existe la posibilidad de realizar una verificación previa a la transferencia de los ficheros desde casa del cliente, de forma remota, permitiendo solo la transferencia si los ficheros se encuentran en condiciones. Esta última opción es mucho más rápida y elimina el “enfrentamiento” entre cliente y proveedor para informar de los defectos, dejando que sea un sistema automático e impersonal que realice este veredicto.

2.3.- El CTP

Una de las opciones de inversión que claramente ayudan a acortar de forma importante el ciclo de producción es la incorporación del CTP.

No se trata de un acortamiento por la tecnología en si misma, si no por el conjunto de variaciones en el proceso que se producen como consecuencia de esta nueva herramienta.

Si se analizan los pros y los contras en la instalación de un CTP, probablemente existan aspectos cuantificables, sobre los que se pueda hacer un análisis matemático/económico. Las conclusiones de conveniencia o no en base a este análisis pueden no ser claras, quedando la balanza de decisión bastante equilibrada.

Entre las ventajas de la incorporación del CTP encontramos: el ahorro de material, el ahorro en mano de obra y la recuperación de la inversión en un periodo corto de tiempo si se realizan suficientes planchas. Por el contrario tenemos los siguientes aspectos: planchas más caras, necesidad de un tamaño de dispositivo mayor que en el caso de la filmación (al no poder realizar imposiciones en tiras), necesidad de un sistema de pruebas de posición y el coste elevado del equipo.

Sin embargo, los factores que va a decantar la balanza hacia la conveniencia de la incorporación de esta inversión son los relativos a la mejora en los tiempos de producción.

Además del acortamiento de tiempo por no existir la operación de montaje e insolación, se ha demostrado sobradamente que la exactitud y calidad que da un CTP permite acortar de forma importante el tiempo de puesta a punto de la máquina de impresión, con el ahorro económico que ello supone.

Además, con la incorporación del CTP se completa el ciclo hasta la máquina de impresión de una forma totalmente digital. Ello tiene la ventaja de un control mucho más preciso sobre la forma de reproducción, pudiendo compensar de forma precisa aspectos como la ganancia de punto, y permitiendo la aplicación de nuevas tecnologías para la obtención de un color mejor como la gestión del color.

2.4.- Gestión del Color

Parece que el término Gestión del Color está de moda. Sin embargo, esto no es simplemente una moda, si no una consecuencia de las posibilidades que la “digitalización” del conjunto de la preimpresión está aportando.

La Gestión del Color nace como una necesidad de establecer mecanismos de seguridad en la reproducción del color, independientes del usuario. La herencia de un periodo de “artes gráficas” en el que el resultado dependía de los conocimientos de los operarios hace que todavía se confíe demasiado en las capacidades del personal, sin incorporar mecanismos que permitan que el resultado sea consecuencia de trabajar de una determinada manera, con unos medios debidamente ajustados, siendo constante y previsible.

En este artículo no hablaremos sobre la Gestión del Color en cuanto a la tecnología en si misma. Nos referimos ahora a la Gestión del Color como una posibilidad más de agilizar el trabajo dentro de un flujo de producción en el que el resultado se consigue de forma fácil, rápida, constante, y según las especificaciones y las necesidades del trabajo.

La Gestión del Color no afecta únicamente a la preimpresión en cuanto a la calibración, si no que debe extenderse a la salida del original digital hacia cualquier medio de reproducción, desde el monitor, hasta las pruebas o la propia impresión.

Normalmente la Gestión del Color se basa en la utilización de perfiles de transferencia que contienen la información sobre el comportamiento de cada uno de los dispositivos a los que se refieren. Como se ha comentado antes, se deben preparar perfiles para las separación de color y para la salida en cualquiera de los dispositivos disponibles, incluyendo las propias máquinas de impresión.

Con ello, el ciclo de producción se acortará en términos de menos problemas en la reproducción obteniendo el resultado deseado de forma más rápida y menos repeticiones.

3.- Minimización de los tiempos muertos

Al margen de las mejoras que puedan obtenerse a través de la incorporación de nuevos equipos o formas de trabajar, o estrictamente en productividad en las horas efectivas de trabajo, el acortamiento del tiempo de producción pasa inevitablemente por algo que no debería costar dinero, si no más bien ahorrarlo.

Se trata del análisis de los tiempos muertos. Cualquier mejora en este sentido va directamente a unos costes menores de producción y a unos plazos de entrega más cortos.

En este apartado vamos a dar una serie de sugerencias en cuanto a la forma en la que puede proceder para identificar los tiempos muertos, evaluar su importancia, y actuar sobre ellos.

Los tiempos muertos se generan esencialmente por tres causas: cuellos de botella que provocan esperas (sea por características del trabajo o por mala organización), problemas técnicos con el trabajo o problemas con los equipos.

Un cuello de botella se produce cuando una máquina o equipo no puede absorber las necesidades del proceso, reduciendo la velocidad del conjunto o incluso deteniéndolo.

Podemos clasificar los cuellos de botella en dos grandes grupos: los cuellos de botella operacionales y los cuellos de botella técnicos.

Los cuellos de botella operacionales se derivan de diversas causas. Entre ellas:

Vicios adquiridos

Falta de planificación

Información inadecuada o incompleta referente al trabajo, con necesidad de preguntar o riesgo de errores

Falta de comunicación

Equipamiento inadecuado u obsoleto

Falta de un sistema de calidad

Si nos referimos a los cuellos de botella técnicos, se puede decir que son más esporádicos y no pueden analizarse de una forma tan global. Se producen en diversos momentos y por diversas causas. Destacamos por importancia:

Materiales inadecuados

Fallos en los equipos y paros de máquina por averías

Falta de un sistema de calidad

Se deberá profundizar en cada uno de estos aspectos y descubrir vías que permitan minimizar estos tiempos para conseguir una producción más eficiente con unos costes y unos tiempos menores.

3.1.- ¿Cómo identificar y eliminar un cuello de botella?

Vamos a dar un método de trabajo para identificar y eliminar cuellos de botella.

El método de trabajo propuesto consta esencialmente de 5 pasos.

Identificación de los cuellos de botella:

Se debe descubrir áreas en las que existe un inventario de trabajo en curso demasiado elevado. Si en una determinada área existe un exceso de producto en curso, normalmente también significa que existe un exceso de capacidad en otras áreas.

Por otra parte, una hora perdida en una parte del proceso normalmente genera una hora perdida en el conjunto del proceso.

Mejorar el rendimiento en el cuello de botella:

Normalmente se consigue un resultado más importante y de forma más rápida mejorando el tiempo de puesta a punto del equipo. Se debe implementar un programa de “puesta a punto rápida” en el equipamiento del cuello de botella.

Una buena manera de empezar es dividiendo las operaciones de puesta a punto en dos partes: puesta a punto interna y puesta a punto externa al equipo (pre-preparación).

Como que la falta de capacidad en esa área del proceso puede estar condicionando el resto de la producción, se pueden destinar recursos (especialmente personales) de otras áreas para agilizar la puesta a punto.

Orientar la planificación hacia la optimización de los recursos en el cuello de botella

En muchas ocasiones, y por razones de costes individuales de alguna parte previa del proceso, se programan los trabajos de tal forma que en determinadas fases de la producción la preparación de los trabajos es demasiado variante e implica más tiempo.

Para eliminar un cuello de botella se debe planificar pensando en las necesidades del cuello de botella, y orientando el orden de producción para facilitar su trabajo, aunque ello implique algo más de tiempo en otras fases. El resultado final será menor tiempo en conjunto, teniendo un ciclo de producción más corto.

Dar prioridad a la fase de producción del cuello de botella

Puede existir parte del trabajo que se realiza en una determinada área que pueda realizarse con otro equipamiento. Se debe distribuir el trabajo teniendo en cuenta las limitaciones que se tienen de forma sistemática.

Por otra parte, se deben encontrar alternativas de producción como la subcontratación para que el cuello de botella desaparezca y no condicione al resto de la actividad.

Volver al primer paso

Una vez se ha cumplido con cada uno de los pasos descritos, probablemente el cuello de botella se habrá minimizado o incluso desaparecido.

Se debe entonces regresar al primer punto, identificando el nuevo cuello de botella (si todavía existe) y seguir con los pasos descritos, sin permitir que las correcciones aplicadas vuelvan a generar el cuello de botella de partida.

4.- Optimización del proceso de producción a través de la integración digital

4.1.- La utilización del Formato de Definición del Trabajo (JDF - Job Definition Format)

La clave para un flujo de producción digital es la integración de los diferentes productos y aplicaciones para conseguir que el proceso sea totalmente transparente y controlable.

Hoy en día, en muchos casos el proceso de imposición lo realizan expertos que están trabajando en diversos trabajos, uno detrás de otros. En muchas ocasiones no están al caso de las necesidades de las siguientes fases del proceso de producción respecto a su propio trabajo. A esto es a lo que llamamos orientación de la producción.

Por otra parte, se debe pensar en el conjunto del proceso, de igual manera que se decide sobre la distribución para el plegado al realizar la imposición ya que se conoce cómo debe ser el resultado final. La parte de presupuestos de un sistema de información para la gestión debe conocer el producto en detalle. Debe ser capaz de definir cada una de las hojas individuales y asignar el sistema de plegado más apropiado para cada de ellas. Así pues, queda claro que cualquier decisión en esta fase tiene una gran influencia en el conjunto de los pasos de producción. Por ejemplo, la distribución en la imposición se deriva directamente de las necesidades en acabados. Las necesidades en acabados o encuadernación dependen directamente del producto.

En el entorno de producción heterogéneo de las actividades de impresión, es preciso disponer de sistemas abiertos para enlazar diferentes aplicaciones y sistemas de control. En este sentido, diferentes empresas al servicio de las actividades gráficas (Adobe, Agfa, Heidelberg y Man Roland) definieron el formato estándar para la definición de las características del trabajo. Se trata del formato de definición del trabajo, JDF (Job Definition Format). Con ello, se abre una nueva dimensión en la automatización del proceso de producción. La propiedad intelectual del JDF pertenece a la organización del CIP3, que se ha renombrado como CIP4 (International Cooperation for Integratioon of Processes in Prepress, Press and Postpress).

El JDF permite la estandarización en la integración de los flujos de trabajo, tanto en la gestión vertical como en el enlace horizontal entre fases de producción. El JDF contiene información comercial, así como datos de producción y otros contenidos de interés para producción. Contiene también información sobre la planificación de ese trabajo en el proceso y puede recopilar datos reales en cada una de las áreas de producción. Este formato es una extensión evolucionada de otros formatos existentes como el PPF (Print Production Format) del CIP3 y el PJTF (Portable Job Ticket Format).

El JDF es compatible con estos formatos. Esto significa que es posible transferir la información de los formatos anteriores hacia el nuevo entorno con formatos JDF.

Con la incorporación del formato de definición del trabajo, es posible disponer de un conjunto de la producción mucho más controlado, eliminando pérdidas de tiempo como consecuencia de falta de información y asegurando que la producción se realiza según las necesidades y lo planeado, consiguiendo la máxima eficiencia y un tipo de producción más corto.

4.2.- Fiabilidad de la información para la gestión

Un sistema eficaz de gestión de la producción debe incorporar herramientas y mecanismos para una decisión rápida basada en datos reales.

Estas herramientas se pueden considerar como componentes de un sistema de información para la gestión, que pueden encontrarse en forma modular. Tanto los pequeños impresores como las grandes empresas tienen las mismas necesidades en este sentido.

La dirección de la empresa necesita información en tiempo real para ser capaz de dirigir la actividad de la forma más eficiente. Con la automatización que se va consiguiendo del proceso, esto va siendo cada vez más importante ya que el proceso funciona de forma más rápida y las decisiones deben ser, o es, más rápidas también.

Un factor importante a tener en cuenta en lo que se refiere a la utilización de herramientas de automatización para la toma de decisiones es que estas herramientas no eliminan la responsabilidad de la gente en las decisiones ni la calidad de estas decisiones. Estas herramientas simplemente ayudan a tomar estas decisiones. Disponiendo de información de tiempos reales, permitirá que las decisiones sean más acertadas y en el momento adecuado consiguiendo una mayor efectividad.

La gestión de la actividad debe disponer de forma inmediata información sobre el estado de los trabajos, los costes en los que se ha incurrido, el uso de los elementos de producción, la productividad y los tiempos muertos, por ejemplo. Esto significa que en el caso de una desviación o un problema, se puede intervenir de forma inmediata y efectiva para corregir sin perder tiempo. Los análisis comparativos identificarán las necesidades duras en cuanto a capacidades de producción en base a información real.

Estas funciones de información de producción para la gestión funcionan de forma estrecha con los sistemas de planificación y control, idealmente para intercambiar datos entre ellos. Cuando se introduce un nuevo pedido en el sistema, el módulo de presupuestos debe crear una orden de trabajo electrónica que incluya la información necesaria para realizar la producción sin dudas. Además, esta información debe ser tan necesaria para realizar una planificación efectiva. Posteriormente, en el seguimiento de la producción, se debe valorar de forma permanente cualquier desviación de la planificación prevista respecto a la situación real.

4.3.- Eficiencia en la preimpresión

A pesar de que la eficiencia en la preimpresión ha mejorado mucho en los últimos años como resultado de inversiones en nueva tecnología, este departamento sigue teniendo un problema en cuanto a la previsión en el cumplimiento de la planificación de los trabajos. La integración del planning de producción en el departamento de preimpresión y la valoración de su cumplimiento para la identificación de causas de desviación representa sin duda un avance importante.